HR analytics: data als hulpbron voor HR Business Partners

Door Constructief HR | Optimaliseren van HR processen

HR analytics: data als hulpbron voor HR Business Partners - HR optimalisatie, HR processen - Constructief HR

Als je het over data in relatie tot HR hebt, denken mensen direct aan ziekteverzuimcijfers, gegevens over het aantal medewerkers en informatie over de in- en uitstroom. In jaarverslagen zie je het aantal medewerkers nog opgedeeld in leeftijdsgroepen, functiegroep en locaties.

Maar HR kan veel meer met data doen, zo betoogt gastblogger Jan Maas in dit artikel!

De meerwaarde van HR analytics

Uit de Raet HR Benchmark 2017 blijkt dat 77% van de 102 ondervraagde bestuurders strategisch advies aan de directie als belangrijkste eigenschap van een goede HR afdeling te zien.

Ook blijkt dat 55% van de 565 ondervraagde HR managers HR analytics als randvoorwaarde ziet om de rol van HR Business Partner goed op te kunnen pakken, terwijl 42% aangeeft niet de juiste tools beschikbaar te hebben.

Binnen bedrijven is veel data aanwezig, zowel over operationele zaken, financiën als over medewerkers. Deze worden echter zelden aan elkaar gekoppeld waardoor er een enorm potentieel aan kennis onbenut blijft. En HR kansen mist om het lijnmanagement beter te adviseren.

Om als HR het management beter te adviseren – en de meerwaarde van HR overduidelijk te maken – kun je als HR professional data beter benutten door:

  1. Het effect van genomen acties te meten
  2. Data gebruiken om te voorspellen

Lees verder

Is de tijd van een afdeling HR voorbij?

Door Wieteke Corstiaans | Professionalisering van HR

Is de tijd van een afdeling HR voorbij? - meerwaarde van HR, strategisch HR beleid, care and dare, secure base leadership - Constructief HR

“We gaan de HR afdeling opheffen…” Toen ik deze melding voorbij zag komen op LinkedIn schrok ik me rot. Hoe hebben we (als mede-HRM-er in hart en nieren) het zover laten komen? Wat maakt dat wij de meerwaarde van HR niet voldoende hebben kunnen aantonen? Het zijn de vragen die door mijn hoofd schoten en tegelijkertijd schrok ik van mijn antwoord…We zijn onszelf verloren op de weg van personeelswerker, naar P&O functionaris, naar HR adviseur, naar HR business partner, naar ….

Even terug naar de basis. HRM staat voor Human Resources Management. De naam zegt het al managen van de resources van het menselijk kapitaal in organisaties. Oftewel de essentie van HRM gaat om het creëren en behouden van bevlogenheid bij medewerkers, zodat ze vol energie bijdragen aan het gezamenlijke bedrijfsresultaat. Hoogleraar arbeidspsychologie Wilmar Schaufeli zegt hierover het volgende:

“Er valt veel te winnen met het aanwakkeren van energiebronnen; gezonde werknemers, tevreden klanten en een hogere omzet. Arbeid is vaak de duurste factor in organisaties als je daar meer uithaalt, heeft dat een financieel effect.” – NRC Economie d.d. 10/4/2017

De meerwaarde van HR

Meer en meer mensen delen de ervaring dat de huidige meerwaarde van HRM zit in het managen (creëren en behouden) van de energie van medewerkers. En – voor de cijfermatige en ongelovigen onder ons – dat meetbaar maken met specifieke HR analytics om de ROI aan te tonen.

In de snelle wereld van tegenwoordig van continue innovatie zijn het creativiteit, veerkracht en wendbaarheid die het verschil maken. Maar hoe pak je dat aan als je nog in de ‘Command en Control’-structuur zit met je organisatie? Gedemotiveerde medewerkers die zich gaan gedragen als onzichtbare muizen en geprikkelde egels staan ver van de bevlogen energieke medewerkers die je juist nu nodig hebt.

Kijk en daar is de meerwaarde van HRM…

Van ‘Command & Control’ …

De afgelopen decennia hebben we veelal gestuurd vanuit de ‘Command en Control’-structuur op productiviteit en efficiency. Inmiddels merken we dat de rek eruit is. Veel medewerkers zijn gedemotiveerd, burn out is al lang geen hype meer te noemen en stress op de werkvloer is volgens SZW beroepsziekte nummer 1. De noodzaak tot verandering is voelbaar…dat is stap 1.

De huidige succesbedrijven onderscheiden zich met hun Secure Base-structuur, oftewel ‘Care and Dare’ structuur (o.a. Kohlrieser 2012). Het bieden van een sociaal veilige basis, waardoor medewerkers – intrinsiek gemotiveerd – telkens durven te kiezen het beste uit zichzelf, hun functie en team te halen.

Stap 2 is kiezen! Blijf je doen wat je doet en accepteer je dat je organisatie achterop raakt en de stress op de werkvloer een probleem blijft? Of durf je in de trein te stappen naar een wereld van continue innovatie, waarin sociale veiligheid in organisaties het verschil gaat maken voor creatieve, veerkrachtige en wendbare medewerkers en dito organisatie?

… naar ‘Care & Dare’

Stap 3 is het bepalen van de HRM strategie hoe je je organisatie ‘caring and daring’ maakt om mee te blijven gaan in de huidige maatschappij van Continuous Innovation. Ineens switchen van bedrijfscultuur is ‘daring’, maar of dat ook ‘caring’ is richting je medewerkers is maar de vraag. Bepaal dus een strategie die ‘caring’ genoeg is voor je huidige personeelsbestand en ‘daring’ genoeg is om het doel te bereiken.

De ‘Care and Dare’ structuur kan enkel mogelijk worden gemaakt door Secure Base Leaders. Leiders die een stevige sociale veiligheid weten neer te zetten in hun organisatie, van waaruit ze hun medewerkers uitdagen het beste uit zichzelf naar boven te halen.

Stap 4 is Secure Base Leadership. Zorg dat de leiders in je organisatie in staat zijn een continue Secure Base te bieden aan alle medewerkers.

Bouwen aan meerwaarde van HR

Om bij te blijven in de tegenwoordige wereld van continue innovatie zijn de vier stappen cruciaal. We helpen je graag om die stappen uit te werken en met een team van experts kunnen we je bij elke stap bijstaan in de realisatie ervan.

Laten we ons hard maken voor HRM van nu en de meerwaarde van HR zichtbaar maken in een dikke ROI.

Pesten op het werk: van taboe naar moresprudentie

Door Constructief HR | Speerpunten op de HR agenda

Pesten op het werk: van taboe naar moresprudentie - Integriteit, Sociale veiligheid, Integriteitsbeleid - Constructief HR

Pesten op school krijgt regelmatig (media)aandacht. Dat pesten niet alleen voorkomt onder kinderen maar ook bij volwassenen, krijgt veel minder aandacht. Pesten is een taboe, en al helemaal op het werk. De bijdrage van gastblogger Jacky Jee laat zien hoe je pesten op het werk uit de taboesfeer haalt en opneemt in je integriteitsbeleid.

Voor volwassen mensen is pesten ook een lastig woord. Het is iets van kinderen. Toch maken volwassenen zich alleen of met een groep , bewust of onbewust, schuldig aan pestgedrag. Uit cijfers van het CBS blijkt dat ongeveer 16% van de werknemers dagelijks wordt geïntimideerd en gepest door collega’s of leiding.

Net als seksuele intimidatie is pesten een vorm van ongewenst gedrag. Het bestrijden van pesten op het werk hoort daarom thuis in het integriteitsbeleid en moet onderdeel zijn van de moresprudentie op de werkvloer.

Definitie van pesten op het werk

Om pesten op het werk mee te kunnen nemen in het integriteitsbeleid, moeten we wel met elkaar vaststellen waar we het over hebben. Zelf geef ik de voorkeur aan de volgende definitie :

Vernederend, vijandig of intimiderend verbaal of non-verbaal gedrag op het werk, gericht op steeds dezelfde persoon, dat zich telkens herhaalt, langere tijd duurt en waartegen de persoon die hiervan het doelwit is, zich moeilijk kan verweren.

Lees verder

Pesten op het werk: het systeem van pesten

Door Constructief HR | Speerpunten op de HR agenda

Pesten op het werk: het systeem van pesten - pesten vanuit systemisch perspectief, uitsluiting op de werkvloer - Constructief HR

Gedrag van mensen ontstaat en is zichtbaar in het hier en nu. Gedrag is niet altijd een passende reactie op dat hier en nu. De bijdrage van gastblogger Eric de Waard aan de serie over pesten op het werk gaat in op pesten vanuit systemisch perspectief.

Gedrag van mensen ontstaat en is zichtbaar in het hier en nu. Dat gedrag niet altijd een passende reactie op dat hier en nu zie je goed in de voorlichtingscampagne “geef kinderen hun spel terug” van SIRE.

In deze tweede bijdrage aan de blogserie over pesten op het werk (zie ook: deel 1) illustreert dit filmpje mijn stelling over pesten (en ander ongewenst gedrag):

Pesten wordt vaak veroorzaakt door een frustratie opgelopen in een gebeurtenis in het verleden.

Dit bijna onbewuste gedrag is als het ware een uitlaatklep voor de psyche, simpelweg omdat er nog geen andere mogelijkheid bestaat de opgelopen pijn te verdragen en af te leiden. Het is als een bliksemafleider die de spanning van het gebouw afleidt, omdat anders het gebouw vernietigd wordt.

Zo heeft pesten ook een signaal en een functie. Daarmee zeg ik niet dat pesten goed is of acceptabel. Het is mijn waarneming van gedrag waarachter ik een behoefte en een verlangen veronderstel. Een behoefte die voortkomt uit een aantal universele regels van het leven en het voortbestaan van ons mensen. Dit heeft met mijn mensbeeld en mijn systemische kijk op de wereld en de mens daarop te maken.

Lees verder

Pesten op het werk: herkennen, voorkomen en oplossen

Door Karin Tempelaar | Speerpunten op de HR agenda

Pesten op het werk herkennen voorkomen oplossen - integriteit, sociale veiligheid, pesten op de werkvloer - Constructief HR

“Pesten houdt niet op na de middelbare school.” Dat was een van de eerste zinnen uit de mail die Arjan en ik begin 2013 kregen van Jeanette Klop. Zij had op 5 februari –Dag Tegen Pesten – uitgebreid naar tv-programma’s over pesten op school gekeken en vond dat het daar niet bij kon blijven.

Jeanette – een HR-medewerker en trouwe lezer van ons weblog en nieuwsbrief – schreef in haar e-mail een aantal rake dingen over pesten op het werk, het taboe daarover en de rol van HR. Dat inspireerde ons om een serie blogartikelen te schrijven.

Inmiddels zijn we een aantal jaar verder. En komt pesten op het werk nog steeds voor. Volgens onderzoek van TNO in 2015 waren in het voorgaande jaar een half miljoen mensen slachtoffer van pesten op het werk. Van hen worden 88.000 mensen structureel gepest.

En daarom is deze blogserie nog steeds relevant.

Deze blogpost is de introductie van de serie en gaat in op pesten op het werk in het algemeen. Daarbij komt ook aan bod waarom pesten een probleem is (of zou moeten zijn) en wie een rol spelen bij pesten. Maar laten we eerst eens proberen de vraag te beantwoorden wat pesten is.

Lees verder

Van organisatiestrategie naar strategisch personeelsbeleid

Door Constructief HR | Strategisch HR plan

Van organisatiestrategie naar strategisch personeelsbeleid - klantcase - Constructief HR

Hoe maak je de vertaalslag van je organisatiestrategie naar herkenbaar en effectief strategisch personeelsbeleid?

Over deze klantcase

Klantcase BrabantWonen - strategisch personeelsbeleid, klantcase strategisch HR plan - Constructief HRBrabantWonen is een woningbouwcorporatie die actief is in de omgeving van Oss en Den Bosch. In 2016 had de organisatie een nieuwe ondernemingsstrategie opgesteld, waarin een nieuw besturingsmodel werd geïntroduceerd. Om deze nieuwe manier van werken te laten slagen moest het strategisch personeelsbeleid opnieuw opgesteld worden.

Constructief HR* heeft BrabantWonen geholpen met de voorbereiding en begeleiding van een interactieve bijeenkomst met alle leidinggevenden. Met onder andere die input en het ondernemingsplan heeft Constructief HR vervolgens een bondig strategisch personeelsbeleid geschreven, inclusief een HR agenda.

Het opgeleverde beleidsplan geeft houvast aan de organisatie, de leidinggevenden en de medewerkers over de vervolgstappen en maakt de nieuwe manier van werken concreet. Daarnaast helpt het plan prioriteiten te stellen en de belangrijkste activiteiten voorrang te geven, zodat het personeelsbeleid effectief bijdraagt aan de ondernemingsdoelen van BrabantWonen.

Peter van Kampen, hoofd P&O van BrabantWonen, vertelt hieronder zijn ervaringen met Constructief HR.

Lees verder

Een HR visie ontwikkelen, hoe doe je dat?

Door Karin Tempelaar | Positionering van HR

HR visie ontwikkelen - Constructief HR - Bouwen aan strategisch HR

In de zoekresultaten van onze website komen vaak “visie op HR” en “HR visie”. Blijkbaar vragen veel HR-professionals en organisaties zich af: een HR visie ontwikkelen, hoe doe je dat?

Dat merken wij ook in de gesprekken die mijn collega’s en ik hebben met vakgenoten en relaties. We worden regelmatig gevraagd om mee te denken over de ontwikkeling van een HR visie.

Hoe pakken wij dat dan aan?

Een HR visie ontwikkel je samen

P&O krijgt nog wel eens het verwijt dat het in een ivoren toren zit. Of dat het een black box is, waarvan je niet weet wat erin zit (en wat eruit komt).

Wanneer je als HR-afdeling zelf even een HR visie voor je organisatie schrijft, dan kun je dit verwijt ook wel een beetje verwachten.

Want een goede HR visie schrijf je met de organisatie samen. Het gaat immers over de rol van mensen in je organisatie. Zo’n visie wordt daarom herkenbaarder voor die mensen, als je hen betrekt bij de ontwikkeling van de HR visie.
Lees verder

HR strategie: van leeg vel naar bezielde organisatie

Door Arjan Hamberg | Strategisch HR plan

HR strategie - Constructief HR - Strategisch HR-plan

Organisaties vragen me vaak mee te denken over het ontwikkelen aan een HR strategie. Menig P&O’er heeft dan al een hele tijd naar een leeg vel papier gekeken. Wat moet daar in hemelsnaam komen te staan? Wat is een HR strategie eigenlijk? Hoe ontwikkel je dat?

Strategieontwikkeling gebeurt vaak in het hoofd, met de ratio. Maar je gedachten kunnen je ook blokkeren en vastzetten. Het lukt dan niet meer om te luisteren naar de ziel van je organisatie. Laat staan daar woorden en betekenis aan geven.

Je bent niet de enige…

Lees verder

Wie speelt een rol in HR strategie?

Door Karin Tempelaar | Positionering van HR

Rol in HR strategie - Constructief HR - positioneren van HR

Voor constructief HR is niet alleen belangrijk om te weten wat de HR strategie is. Net zo belangrijk is de vraag wie een rol in HR strategie speelt.

Het boek HR Transformation van Dave Ulrich helpt om deze vraag te beantwoorden. Niet alleen door de rollen van de HR-professionals, maar ook door zijn gedachtengoed over Human Resources Management.

Hoewel HR nog steeds Human Resources wordt genoemd, lijkt Ulrich in de uitwerking soms een vertaalslag te maken naar Human Relations. Samenhang en verbinding zijn namelijk kernbegrippen in zijn gedachtengoed.

Voordat ik inga op de verschillende spelers ga ik eerst in op het speelveld van strategisch HR.

Transformatie in fases

Het boek HR Transformation biedt een model voor een fundamentele, grondige verandering van HR in organisaties. Dit model onderscheidt 4 fases:

  1. Bouwen van een business case. In deze fase gaat het om het ‘waarom’ van de transformatie en laat het belang van de verandering zien, voor de business. Zo verbindt HR zich aan de business;
  2. Bepalen van de uitkomsten. In deze fase zoekt de organisatie antwoord op de vraag “wat is het resultaat van de verandering?” en probeert zij zich een beeld te vormen van het verschil tussen nu en straks. Dat is geen soft gedoe van HR, maar een verbinding met tastbare resultaten;
  3. Herontwerpen van HR. Pas na de onderbouwing van de verandering en de concretisering van de verwachte resultaten komt HR zelf in beeld. In deze derde fase gaat het erom te bepalen hoe HR de transformatie kan uitvoeren, waarbij de focus afwisselend ligt op de afdeling, de mensen en het instrumentarium. Zo breng je samenhang in HR zelf;
  4. Betrekken van lijnmanagers en anderen. Volgens Ulrich is een transformatie van HR geen zaak van de HR-afdeling alleen, maar is het een proces dat veel meer mensen aangaat. Hoewel de betrokkenen ook al in de eerdere fases genoemd worden, sluit deze fase in de theorie het model af. Zo borgt het namelijk het eigenaarschap van de verandering en de verbinding met de stakeholders in de organisatie.

Het model is lineair opgebouwd, maar in de realiteit van veel organisaties kunnen de verschillende fases min of meer naast elkaar voorkomen. Volgens Ulrich is het in feite een doorlopend proces, waarvan de inhoudelijke verankering ligt in de context van de business. Ulrich besluit het theoretische kader over de HR Transformation met een basisprojectplan. De case study’s in de laatste paar hoofdstukken illustreren zowel het proces als de resutlaten van HR transformation

De klant centraal

Fundamenteel in de theorie van Ulrich is de plaats die de klant krijgt. En dan gaat het niet om de klant van HR of de interne klant, maar om de enige klant die ertoe doet voor een organisatie: degene die je product koopt of je dienst afneemt. Uiteindelijk moet ook hij of zij er baat bij hebben dat een HR Transformatie plaatsvindt.

Door de klant van je organisatie centraal te zetten in HR voorkom je dat je als HR-professional bezig bent “problemen te zoeken voor jouw oplossingen”. In plaats daarvan komt het accent te liggen op de echte vragen van de business. Het gaat dan om datgene waar de lijnmanager ‘s nachts van wakker schrikt, zoals:

  • hoe blijven we concurrent X voor?
  • hoe voorkomen we fouten in de distributie?
  • hoe vergroten we ons marktaandeel?

Bij het beantwoorden van deze vragen is een breed begrip nodig van ontwikkelingen in de markt waarop je organisatie actief is. Daarnaast is het belangrijk de verwachtingen van andere belanghebbenden dan de klant in beeld te brengen.

Ulrich adviseert ook om klanten zoveel mogelijk te betrekken bij het proces van HR transformatie en ziet voor hen zelfs een plaats weggelegd in het projectteam. Als klanten niet direct vertegenwoordigd zijn in het team, is het wel belangrijk hun belangen en standpunten te laten vertegenwoordigen door bijvoorbeeld de afdeling sales of marketing.

HR moet aan tafel bij de business, maar de klant moet vooral ook aan tafel bij HR.

Lees verder

Vergeet HNW, hier komt Het Nieuwe Leren

Door Arjan Hamberg | Speerpunten op de HR agenda

Vergeet HNW, hier komt Het Nieuwe Leren - talentontwikkeling, HRD - Constructief HR

Het Nieuwe Werken – oftewel HNW – is lang zo nieuw niet als wordt beweerd. Deeltijd werken kennen we al verschillende decennia en thuiswerken was de norm van voor de industrialisatie. De laptop bestaat al vanaf 1980 en sinds de introductie van de Greenpoint telefoon in 1992 kunnen we in Nederland mobiel bellen. Wat is er nieuw aan Het Nieuwe Werken?

Als je binnen organisaties kijkt naar de de invulling van HNW, merk je dat de innovatie niet altijd zit in de flexibilisering van werkplekken of de afschaffing van de prikklok. Sterker nog, allerlei HNW-projecten voldoen niet aan de verwachtingen, omdat het belangrijkste onvoldoende aandacht heeft gekregen: de verandering van de organisatiecultuur.

Wat is er nieuw aan HNW?

HNW is nieuw vanwege de onderliggende maatschappelijke en economische trends.

  1. Van kennisbezit naar kennisdeling: het is makkelijker dan ooit geworden om kennis te ontsluiten en te delen. De waarde van kennis voor bedrijven verschuift van het beheren van kennis (fysieke arbeid) naar de toepassing van kennis (intellectuele en creatieve arbeid).
  2. Duurzame inzetbaarheid en een leven lang leren: we leven langer, moeten langer doorwerken en moeten per saldo meer opleveren om de niet-werkenden te ondersteunen. Talentmanagement is geen pluspakket voor young talents of high potentials, maar basisdienstverlening van HR voor alle talenten.
  3. Nieuwe mogelijkheden van samenwerking: kennis stroomt niet alleen, het heeft ook twee benen. Mensen werken niet hun hele leven voor een werkgever, maar gaan jobhoppend en freelancend van projectorganisatie naar flexibele schil (of kern). Daarmee krijgt samenwerking ook nieuwe mogelijkheden en invullingen.

Deze trends laten zien wat de fundamentele vernieuwing is: leren en het toepassen van kennis voor een businessvraag is hèt onderscheidende vermogen van vandaag en morgen.

Lees verder